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1、东风日产乘用车公司东风日产乘用车公司专营店总经理专营店总经理经营管理培训经营管理培训研习研习20052005年年1111月月四乘参谋四乘参谋( (上海上海) ) caliper human strategies caliper human strategies 11/20051总经理培育系统架构图salesssi/csiprofitability专业知识总体专营店 运作财务管理人力资源管理行为领导力 教练人际关系问题处理/决策策略愿景目标组织行销/战略整合式服务优中差20` �liperprofile评量360or180评量前期评估前期评估 ( (依据依据 kpi)kpi)分为分为
2、3 3组组1个月个月个月个月1个月个月个月个月总经理评量总经理评量预计预计180180位位总经理总经理2个月个月个月个月总体总体专营店专营店经营管理经营管理培训培训3 3天天-总经理角色-认识自己-应备领导专业与技能-专营店运作模式-问题处理-事业方案-行动方案-演讲技能year2005(专营店经营管理培育专营店经营管理培育)year2006(高阶管理培育高阶管理培育)改善方案改善方案专营店专营店财务管理财务管理(2天)领导力领导力 自觉 教练 领导风格 问题处理/决策行銷策略行銷策略分析运作愿景/目标行销/战略专业知识专业知识根底财会财务分析范例研究改善方案专业知识专业知识 & & 行为行为
3、 行为行为策略策略人力资源管理人力资源管理(2天)团队动能分析人力资源最正确组合人才招募鼓励薪酬制度(1天)(1天)考试 心得报告11/20052目标目标提升专营店绩效提升整体经营能力 标准化专营店效劳品质与流程，以提升客户满意度 透过专业经营的态度，提升 业务销售成果提升领导能力 11/20053第一天第一天 第一章第一章 专营店管专营店管理者角色理者角色 第二章第二章 诊断诊断: : 认认识你自己识你自己 第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能 第四章第四章 专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天 第五章第五章 问题处理问题处理 第六章第六章 事业方案事业方案第三天第三天
4、第七章第七章 行动方案行动方案 第八章第八章 演说演说技能技能 测验测验重点纲要重点纲要11/20054何谓管理?第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/20055管事理人良好的管理良好的管理透过你的管理，能使团队达成整体目标、展现绩效透过你的管理，能使团队达成整体目标、展现绩效第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/20056一一. .管理者的核心職能管理者的核心職能二二. .专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三. .专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用
5、车专营店经营模式研究第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/20057一一. .管理者的核心管理者的核心職能職能影响与指挥影响与指挥建立与维系人际关系建立与维系人际关系 问题处理问题处理/ /决策决策 个人组织个人组织/ /时间管理时间管理第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/20058管理者的核心管理者的核心職能職能影响与指挥影响与指挥 1.能够有主张地阐述目标、策略、愿景与方法能够有主张地阐述目标、策略、愿景与方法 2. 2.能够有说服力地表达自我观点、获得他人支持与认同能够有说服力地表达自我观点、获得他人支持与认同 3. 3.能够提供方向、建立标准、并明定期望能够提
6、供方向、建立标准、并明定期望 4. 4.能够分派职责与任务能够分派职责与任务 6. 6.能够提供辅导、咨询与需求响应以激发他人潜能能够提供辅导、咨询与需求响应以激发他人潜能第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/20059管理者的核心管理者的核心職能職能建立与维系人际关系建立与维系人际关系 1.开创新的人际关系开创新的人际关系 2. 2.维系既有人际关系维系既有人际关系 3. 3.与他人合作与他人合作 4. 4.倾听与接纳他人意见与观点倾听与接纳他人意见与观点 5. 5.接受与遵循外在环境或接受与遵循外在环境或体制体制之之指导指导 第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/2
7、00510管理者的核心職能管理者的核心職能问题处理问题处理/ /决策决策 1. 1.辨识问题、关键与时机点辨识问题、关键与时机点 2. 2.分析问题根本原因分析问题根本原因 4. 4.开展策略与执行方案开展策略与执行方案第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200511管理者的核心職能管理者的核心職能个人组织个人组织/ /时间管理时间管理 1. 1.独立设定长、短程目标与执行之优先独立设定长、短程目标与执行之优先级级 2. 2.能于制定的标准、规那么、与程序中能于制定的标准、规那么、与程序中运作得宜运作得宜 4. 4.贯彻执行任务以确保适时完成工作贯彻执行任务以确保适时完成工作第一
8、章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200512影响与指挥建立与维系人际关系 问题处理/决策 个人组织/时间管理管理者的核心職能自我评估管理者的核心職能自我评估123451: 1: 弱弱, 2: , 2: 较弱较弱, 3: , 3: 一般一般, 4: , 4: 较强较强, 5 , 5 强强第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200513管理者的核心職能自我评估管理者的核心職能自我评估- 以三人小组形式以三人小组形式; ;- 轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明; ;- 请说明评估结果高与低的原因和具体事项请说明评估结果高与低
9、的原因和具体事项; ;- 每人每人5 5分钟分钟, , 共计共计1515分钟完成练习分钟完成练习. .练习目的练习目的: :- 分享和借鉴你和他人的经验分享和借鉴你和他人的经验, , 第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/200514一一. .管理者的核心職能管理者的核心職能二二. .专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三. .专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/2005151.经营管理 - 与
10、每项产品与效劳收入有关的营利 (例如：新/旧车、效劳、备件、配件、检验、保险及信贷/销售数) - 与固定支出和变动支出有关的营利 (如销货本钱、销售与销售费用、维修厂费用、人事费用、租金费用及其它总务/行政支 出等) - 更佳的资产负债表和增加现金流量2.市场营销 品牌市场占有率、市场分布程度、需求预测的准确度、每台车的单位促销费用、 单位利润、客户/销售管道、陈列车辆和试乘车的状况，促销活动参与率、展厅来店 人数、促销活动场数 - 业绩目标达成率(新/旧车销售台数、配件、保险、信贷) - 展厅来店人数(潜在客户数/hab hot，试乘数、发出报价单数) - 专营店销售工作情况(成交数/销售渠
11、道，每辆车的单位收入、毛利和净利及其它收入) - 专营店业代工作情况(业绩目标达成率、成交率、每辆车单位收入、毛利与净利、其它收入) - ssi (销售满意度指标) 第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色n n 重要绩效指重要绩效指针针11/2005164. 效劳和备件 -业绩目标达成率 (维修台数、工时收入、检验收入、备件收入、精品收入、汽车美容收入) -专营店维修站工作情况 (维修的平均收入和利润、维修的平均备件销售额、维修的平均工时收入) -csi (客户满意度指标)5. 人力资源管理 人力配置状况、人员工作情况、完成每季绩效评估、员工流动率、培训纪录(安排和 完成方案课程)6.
12、客户管理 csi, ssi, 专营店客户投诉纪录、专营店质量报告调查纪录、维修保证作业纪录、 “赎回数、市场分布及保有客户增长状况(重复购置、现有客户推荐、效劳/检验业务)7. 设施维护 遵循东风汽车公司乘用车公司设施指导纲要第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色n n 重要绩效指标重要绩效指标11/200517重要绩效指标重要绩效指标5/ 5/ 人力资源管理人力资源管理6/ 6/ 客户管理客户管理7/ 7/ 设施维护设施维护1/ 1/ 经营管理经营管理2/ 2/ 市场营销市场营销3/ 3/ 销售销售4/ 4/ 效劳和备件效劳和备件第一章第一章 专营店管理者角色专营店管理者角色11/20
13、0518不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式：不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式： 第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200519n n 专营店运营的关键成功因素专营店运营的关键成功因素1. 1. 保持销售额以增加运营量保持销售额以增加运营量2. 2. 提高报酬率和利润率，使售后效劳收入足以负担经营费用提高报酬率和利润率，使售后效劳收入足以负担经营费用3. 3. 详实纪录每日经营管理状况，例如有创意的促销观点、费用管控、提高效劳等详实纪录每日经营管理状况，例如有创意的促销观点、费用管控、提高效劳等4. 4. 资金结构更具独立性资金结构更具独立性5. 5. 管理库存
14、和出货周转时间管理库存和出货周转时间( (高效率的资产周转率高效率的资产周转率) )，以提高财务效益，以提高财务效益6. 6. 产生利润和持投资产生利润和持投资7. 7. 专营店总经理的领导能力专营店总经理的领导能力8. 8. 鼓励团队鼓励团队9. 9. 人力资源系统和流程人力资源系统和流程/ / 甄选和开发人才潜能甄选和开发人才潜能10.10.业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户11.11.执行客户关系管理执行客户关系管理12.12.整合国内与地区性的市场营销活动整合国内与地区性的市场营销活动 第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/
15、200520一一. .管理者的核心職能管理者的核心職能二二. .专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三. .专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/2005211.制定预算 与厂家的销售督导、效劳专员和专营店的部门经理(会计、销售、备件效劳部)合 力拟定专营店的销售收入和费用预估，以编列专营店年度/每月的损益预算表2.经营管理 实施定期/常态的经营分析/监查，控制费用并呈报专营店的获利情况、销售绩效、 效劳与备件
16、部的绩效、人力资源、顾客管理和设施维护等状况。 与厂家的销售督导、效劳专员合作，共同拟定和执行专营店销售战略和方案，以 吸引和留住新老客户，光临专营店。4.执行 与厂家的销售督导、效劳专员、部门经理合作，共同制定相关目标、方案及战略 并执行各项方案，包括新/旧车、效劳、备件、配件、检验、保险及信贷业务等。第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色n n 主要职责主要职责11/2005225.改善 制定、维持并沟通专营店的改善方案6.人力资源管理 指导、监督、甄选、培养、鼓励、支持、及评估所有专营店员工(销售、效劳和支 持作业人员)，确保工作情况改善、费用合理化、员工流动率控制、以到达高水平
17、的客户效劳，提高顾客忠诚度。 针对客户所提有关产品、订单、效劳和交期、授权保证、产品或效劳品质、库存、 技术效劳、及东风汽车系统和活动等方面的特定问题或疑虑，提供客户实时且符合 需求的客户效劳、问题天生赢家凯发k8国际的解决方案，以及协助排除交易过程的疑难杂症。8.设施维护 以东风汽车公司乘用车公司对专营店工作指导纲要为基准，维护专营店的展厅、库 存的车辆、试乘的车辆、标示、停车场、维修站等设施。适当张贴有关活动和促销 广告。第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色n n 主要职责主要职责 11/2005231.1.所有日产产品、活动、系统和人力相关的知识所有日产产品、活动、系统和人力相关的知识2.2.如何评估
18、专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识如何评估专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识3.3.所有专营店客户根底和客户满意度衡量指标和活动所有专营店客户根底和客户满意度衡量指标和活动4.4.所有重要专营店效劳与备件工作情况衡量指标的相关知识所有重要专营店效劳与备件工作情况衡量指标的相关知识5.5.地区内竞争和市场的相关知识地区内竞争和市场的相关知识6.6.所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源/ /供给厂和部门的知识。供给厂和部门的知识。7.7.所有专营店结构、系统、存货、设施及人力等相关知识。所有专营店结构、系统、存货、设施及人力等相关知识。8.8.人力资
19、源管理相关知识人力资源管理相关知识9.9.销售与市场销售相关知识销售与市场销售相关知识10.10.客户疑问、法规问题、委託、需求以及沟通方式等相关知识。客户疑问、法规问题、委託、需求以及沟通方式等相关知识。第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色n n 特定专业知识特定专业知识11/2005241.1.经营规划和预测能力经营规划和预测能力2.2.财务分析财务分析/ /监查技能监查技能3.3.监督监督/ /管理技能管理技能4.4.根源分析根源分析/ /问题处理能力问题处理能力5.5.口语沟通能力口语沟通能力( (表达表达/ /倾听倾听) )6.6.面沟通能力面沟通能力( (报告书写报告书写/
20、 /文件文件) )7.7.时间管理时间管理/ /时程安排与个人组织能力时程安排与个人组织能力8.8.计算机技能计算机技能( (资料输入、文书处理、窗体制作资料输入、文书处理、窗体制作) )9.9.咨询谈判技巧咨询谈判技巧10.10.辅导与培训技能辅导与培训技能第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色n n 核心技能核心技能11/200525一一. .管理者的核心職能管理者的核心職能二二. .专营店经营重要绩效指针与成功关键专营店经营重要绩效指针与成功关键三三. .专营店总经理职责与应备技能专营店总经理职责与应备技能四四.2004.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专
21、营店经营模式研究第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200526四四. 2004. 2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究 标竿研究样本：标竿研究样本： 全国全国136136家专营店的总经理皆为此标竿测评的家专营店的总经理皆为此标竿测评的对象，进行对象，进行 180 180度行为绩效的测评，测评者包含总经理的度行为绩效的测评，测评者包含总经理的自我测评，自我测评， 以及来自业务督导、效劳专员、与东风汽车以及来自业务督导、效劳专员、与东风汽车相关代表等针相关代表等针 对总经理的测评。对总经理的测评。 测评內容包含：测评內容包含： 主要职责、特定
22、专业知识、核心技能、重要主要职责、特定专业知识、核心技能、重要绩效指针、绩效指针、 影响与指挥、建立与维系人际关系、问题处理影响与指挥、建立与维系人际关系、问题处理/ /决决策、策、 个人组织个人组织/ /时间管理等八项范畴，共计时间管理等八项范畴，共计6060道题。道题。第一章第一章专营店管理者角色专营店管理者角色11/200527 主要职责重要绩效指针 核心职能/行为核心技能特定专业知识强弱自評他評n180测评结测评结果果差距分析差距分析图图(自自评评与他与他评评)整体而言，整体而言，总经总经理于各工程的自理于各工程的自评评皆高于他人的皆高于他人的评评比。比。代表两者之代表两者之间间的的认
23、认知差距。知差距。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200528ssiinvestmentaccumulatednetprofitgrossprofitroisalesturnoversalesunitsservicereturnunitsservicerevenuecsissiinvestmentaccumulatednetprofitgrossprofitroisalesturnoversalesunitsservicereturnunitsncsi,ssi,净净利利(netprofit),毛利毛利(grossprofit),投投资报资报酬率
24、酬率(roi),业业代流代流动动率之率之间间的关的关联联性性-ssi与与净净利高度相关，因此高利高度相关，因此高质质量的量的销销售程序确保利售程序确保利润润-csi仅仅与与ssi相关，因此相关，因此csi透透过过ssi间间接接对对利利润润有所奉献有所奉献-投投资报资报酬率酬率与利与利润润呈反向关系，代表投呈反向关系，代表投资过资过多影响多影响现现有的利有的利润润-车辆销车辆销售量售量,效效劳劳回厂量回厂量,效效劳营劳营收等彼此收等彼此间间具有高度相关性。且与具有高度相关性。且与ssi、利、利润润相关。相关。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200
25、529n 180 n 180 测评结果测评结果 ssi ssi差距分析图差距分析图 ( (绩优与绩差绩优与绩差) ) 绩优绩优/ /绩差总经理较高的差异在绩差总经理较高的差异在 “ “主要职责，主要职责， 说明较高的说明较高的ssissi与运营所付出的努力相关。与运营所付出的努力相关。 主要职责重要绩效指针 核心职能/行为核心技能特定专业知识技能强弱绩差绩优2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200530n ssi n ssi 差距分析图差距分析图 (绩优绩优/绩差绩差) ) 为了有较好的为了有较好的ssissi成绩成绩, , 至少需要获得至少需要
26、获得3 3以上的指数以上的指数. . q6:q6:与提升客户效劳有关与提升客户效劳有关q11:q11:他他/她是否精通她是否精通所有专营店客户根底和客户所有专营店客户根底和客户满意度衡量指标和活动满意度衡量指标和活动? ? 相关客户效劳的知识，相关客户效劳的知识， 绩绩优、绩差专营店总经理有大优、绩差专营店总经理有大的差距。的差距。q23 : q23 : 他他/她是否具备她是否具备高度的口语沟通能力高度的口语沟通能力(表达表达/倾听倾听)? )? 口语沟通能力绩优、绩差专口语沟通能力绩优、绩差专营店总经理有大的差距。营店总经理有大的差距。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用
27、车专营店经营模式研究11/200531nssi差距分析图差距分析图n(绩优绩优/绩差绩差)nq29-q34與與“影响与指挥影响与指挥n行为有关行为有关nq51:与本钱控制有关与本钱控制有关nnq56:是是ssi.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200532 n 180 n 180 测评结果测评结果 毛利差距分析图毛利差距分析图(绩优绩优 与与 绩差绩差) 高毛利专营店与低毛利专营店高毛利专营店与低毛利专营店的总经理在技能局部的差距较小。的总经理在技能局部的差距较小。 极佳的运营极佳的运营(主要职责主要职责)与特定专业知识是提升毛利的重要相关工程
28、。与特定专业知识是提升毛利的重要相关工程。 主要职责重要绩效指针 核心职能/行为核心技能特定专业知识技能强弱2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200533n n毛利差距分析图毛利差距分析图 ( (绩优绩优/绩差绩差) 为了获得利润为了获得利润, , 需要有较高需要有较高的工作完成度的工作完成度, , 领导能力领导能力, , 与与dfldfl相关知识。相关知识。 这这些工程必须获得以上的评比。些工程必须获得以上的评比。q2 q2 与与 q4 q4 是定期的运是定期的运营程序掌控、每天应检查的过营程序掌控、每天应检查的过程。程。q9 q9 与与q14
29、 q14 是关于日产是关于日产与东风资源运用的知识。与东风资源运用的知识。q10 q10 与与q15 q15 是财务与是财务与专营店经营的相关知识。专营店经营的相关知识。q19q19是经营方案技能是经营方案技能其它技能那么无太大差异其它技能那么无太大差异2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200534n n毛利差距分析图毛利差距分析图 ( (绩优绩优/绩差绩差)q29 -q33q29 -q33与与 “ “影响与指导有影响与指导有关关 q44 q44 与决策有关与决策有关 q54 q54 与与 q57 : q57 :销售与效劳目标的达成销售与效劳目标
30、的达成. . 为了提为了提高利润高利润, , 效劳目标的达成尤其必要效劳目标的达成尤其必要.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200535n n 总结总结总经理自评与东风人员对总经理的评比差距总经理自评与东风人员对总经理的评比差距: 专营店总经理与东风管理专营店人员有认知上的差距专营店总经理与东风管理专营店人员有认知上的差距, , 总经理对自己评价较高。总经理对自己评价较高。 而东风人员彼此之间在而东风人员彼此之间在180180测评对总经理的评比结果测评对总经理的评比结果, , 那么有较高的那么有较高的关联性。关联性。 ( (如如:地区督导、地区
31、督导、 业务督导、效劳专员之间业务督导、效劳专员之间) 重要绩效指针的相关性重要绩效指针的相关性: ssi, ssi, 净利净利, , 与毛利与毛利 彼此高度相关。因此彼此高度相关。因此, , 高质量的销售程序确保高质量的销售程序确保利润。利润。 csi csi仅与仅与ssissi相关，因此相关，因此csicsi透过透过ssissi间接对利润有所奉献。间接对利润有所奉献。 而投资报酬率而投资报酬率 与利润呈反向关系。显示投资过多造成对现有利润的负面与利润呈反向关系。显示投资过多造成对现有利润的负面影响。影响。 提升提升ssi ssi 的主要局部的主要局部: 绩优、绩差专营店总经理较高的差异在绩
32、优、绩差专营店总经理较高的差异在 “ “主要职责工程，说明较高的主要职责工程，说明较高的ssissi与与运营所付出的努力具运营所付出的努力具 有相当的关联性。例如有相当的关联性。例如:创造一创造一 个强调客户满意心态的组织环境、如何执个强调客户满意心态的组织环境、如何执行与达成顾客满意的相行与达成顾客满意的相 关专业知识、能够透过表达展现领导力的相关行为等。关专业知识、能够透过表达展现领导力的相关行为等。 提升毛利的主要局部提升毛利的主要局部: 高、低毛利的专营店在技能局部的差距较小。高、低毛利的专营店在技能局部的差距较小。“ “极佳的运营极佳的运营(主要职责主要职责) 与与 “ “特定专业知
33、识特定专业知识 是提升毛利的重要相关工程。所谓是提升毛利的重要相关工程。所谓“ “主要职责主要职责 与与 “ “特定专业知特定专业知识识 如：日常管理的检查如：日常管理的检查, , 对东风日产资源的相关知识与运用，财务管理技能，对东风日产资源的相关知识与运用，财务管理技能，经营方案经营方案, , 与控管。再者与控管。再者, , 领导能力的相关行为、以及销售与效劳目标的达成等领导能力的相关行为、以及销售与效劳目标的达成等皆是重要必备的局部。皆是重要必备的局部。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200536小歇一会儿小歇一会儿11/200537认识改
34、变自觉第二章第二章诊断：认识你自己诊断：认识你自己领导力可藉由行为的调适领导力可藉由行为的调适而加以开发培养。而加以开发培养。然而，只有当您充分认识自己时然而，只有当您充分认识自己时才能发挥作用。才能发挥作用。 11/200538行为模式行为模式原有特质倾向调适过的行为11/200539潜能与绩效潜能与绩效caliperprofile潜能测评潜能测评180度度行为测评行为测评潜能潜能绩效绩效差距分析差距分析11/200540内在驱动力与成果行动力 (innermotivation&competency)内在驱动力内在驱动力个性个性价值价值知识与技能知识与技能成果行动力成果行动力( (核心职能核
35、心职能) )caliper评量评量caliperprofile潜能潜能测测评评11/200541动力动力与特质与特质行为行为强项强项与弱项与弱项成果行动力成果行动力绩效绩效成长与开展成长与开展caliperprofile潜能潜能测测评评11/200542caliper profile潜能测评结果，列有管理者应备的四大核心成果行动力，也就是职务得以成功到达绩效所需具备的职能，包含： 1.影响与指挥 2.建立与维系人际关系 3.问题处理/决策 4.个人组织/时间管理解读报告或图表时，请务必注意以下重点： -指数代表的是百分比，并非分数。 每项特质评量轴的指数高、低，代表的是您在该方面的动力强、弱，
36、并非好、坏。 所以指数高不等于好，指数低不等于差。 -切勿凭单一特质评量轴级论定自己，必须透过整体特质的组合来解读。 -特质是优点或弱点？必须考量一个人的工作职责为何，才能定义是优点还是缺点。 caliperprofile潜能潜能测测评评11/20054311/20054411/20054511/200546影响与指挥特质影响与指挥特质主张力主张力主导性主导性影响欲影响欲同理心同理心回复力回复力承担风险性承担风险性迫切性迫切性谨慎性谨慎性caliperprofile潜能潜能测测评评11/200547同理心同理心人际交互性人际交互性好印象欲好印象欲被感谢欲被感谢欲持疑性持疑性人际特质人际特质.c
37、aliperprofile潜能潜能测测评评11/200548抽象概念力抽象概念力创意导向创意导向彻底性彻底性弹性弹性问题处理问题处理/决策决策特质特质谨慎性谨慎性承担风险性承担风险性迫切性迫切性caliperprofile潜能潜能测测评评11/200549自发标准性自发标准性外在标准性外在标准性迫切性迫切性彻底性彻底性承担风险性承担风险性谨慎性谨慎性个人组织个人组织/时间管理时间管理特质特质caliperprofile潜能潜能测测评评11/200550您可以从几个方向来思考自己可以您可以从几个方向来思考自己可以提升与改善的地方提升与改善的地方, ,例如例如- -作为专营店总经理的职责作为专营店
38、总经理的职责- -专营店的经营现况专营店的经营现况- -現有現有市场情形市场情形- -下一阶段的市场预测下一阶段的市场预测透过这些思考，来确认自己具备的透过这些思考，来确认自己具备的哪些特质，可以协助您发挥领导管哪些特质，可以协助您发挥领导管理的角色，找出自己哪些特质未被理的角色，找出自己哪些特质未被开发与运用，哪些特质请向可能会开发与运用，哪些特质请向可能会阻碍您前进阻碍您前进。 我的强项潜能我相對的弱点采取改善的项目与行动11/200551180度行为绩效测评：度行为绩效测评：是由您与东风负责督导专营店的人员，就相同的行為绩效工程，是由您与东风负责督导专营店的人员，就相同的行為绩效工程，针
39、对您进行评比。主要透过您自己的评比对照东风人员给予您针对您进行评比。主要透过您自己的评比对照东风人员给予您的評比，提供您一个自我检视以及可以改善的方向与空间。的評比，提供您一个自我检视以及可以改善的方向与空间。内容包含八大范畴内容包含八大范畴1.主要职责主要职责2.特定专业知识特定专业知识3.专业技能专业技能4.影响与指挥影响与指挥5.建立与维系人际关系建立与维系人际关系6.问题处理问题处理/决策决策7.个人组织个人组织/时间管理时间管理8.重要绩效指针重要绩效指针180度行为绩效测评度行为绩效测评11/2005523. 3. 如果您已经有第一次与第二次如果您已经有第一次与第二次180180度
40、行为测评的结果，请您注意度行为测评的结果，请您注意 - - 除了上述要点外，也请您比较第一次与第二次报告的差异除了上述要点外，也请您比较第一次与第二次报告的差异 - - 第一次应改善的局部，在第二次的测评是否获得较高的评比了？第一次应改善的局部，在第二次的测评是否获得较高的评比了？ - - 不管进步或退步，都请您想想在这期间是哪些因素使得您进步或退步？不管进步或退步，都请您想想在这期间是哪些因素使得您进步或退步？ 如此，您可以善用这些经验知道，做哪些事会帮助您的管理、哪些事会阻碍您的进步？如此，您可以善用这些经验知道，做哪些事会帮助您的管理、哪些事会阻碍您的进步？180度行为绩效测评度行为绩效
41、测评解读报告或图表时，请务必注意以下重点：解读报告或图表时，请务必注意以下重点： 1. 当分数他人的出现与您自己的评比有相当差距时，请您想一想- 可能的原因是什幺？- 是否有自己未觉察到的局部或行为？- 您可以采取的改善行动是什幺？2. 2. 如果您是第一次作如果您是第一次作180180度行为测评，除了上述要点外，也请您注意度行为测评，除了上述要点外，也请您注意 - - 在哪些工程的评比上他人给予您较高的分数，例如在哪些工程的评比上他人给予您较高的分数，例如4 4以上？以上？ - - 哪些工程的评比在哪些工程的评比在3 3以下以下? ? 那可能是您自己要注意的局部。那可能是您自己要注意的局部。
42、 - - 在哪些工程上，您对自己的评比高于他人的评比有在哪些工程上，您对自己的评比高于他人的评比有1 1分以上？那可能是您分以上？那可能是您 要注意的局部。要注意的局部。11/200553180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-1-111/200554180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-2-211/200555180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-3-311/200556180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-4-411/200557180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-5-511/200558180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-6-611/20055918
43、0度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-7-711/200560180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-8-811/200561180度行为绩效测评度行为绩效测评报告报告-9-911/200562180 东风督导给您的评比:第一次“高” 于第二次的项目东风督导给您的评比:第一次“低” 于第二次的项目您给自己的评比:第一次“高” 于第二次的项目您给自己的评比:第一次“低” 于第二次的项目东风督导给您的评比“高” 于您给自己的评比项目东风督导给您的评比“低” 于您给自己的评比项目他人评比4以上的项目自己评比4以上的项目他人评比3以下的项目自己评比3以下的项目11/200563第一天第一天 第一
44、章第一章 专营店管专营店管理者角色理者角色 第二章第二章 诊断诊断: : 认认识你自己识你自己 第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能 第四章第四章 专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天 第五章第五章 问题处理问题处理 第六章第六章 事业方案事业方案第三天第三天 第七章第七章 行动方案行动方案 第八章第八章 演说演说技能技能 测验测验重点纲要重点纲要11/200564吃饭啰吃饭啰!11/200565oht3-11)如今所要求的领导力是什么？2)新领导力的要素？3)能有效发挥领导力的条件是什么？4)为了有效发挥领导力所需的技巧是什么？第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与
45、技能11/200566 领导力的定义领导力的定义影响小组成员，影响小组成员，使他们朝某个方向前进。使他们朝某个方向前进。oht3-2第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200567共同分享教练式辅导沟通oht3-3第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200568提高员工内在动力提高员工内在动力motivationmotivation的要素的要素 目标的吸引力和达成的期待感目标的吸引力和达成的期待感明确自己的角色明确自己的角色凭凭借借自自己己的的能能力力可可以以达达成成，在在必必要要时时，可接受支持辅导可接受支持辅导领导者值得信赖，员工愿意为之而努力领导者
46、值得信赖，员工愿意为之而努力 oht3-4第三章第三章 如何更有效地发挥领导力如何更有效地发挥领导力11/200569设定目标设定目标授权授权教练式辅导教练式辅导沟通沟通发挥领导力的发挥领导力的四种四种技巧技巧 oht3-5第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200570目标设定及其流程目的远景vision设定目标目标的延展和信心承诺行动方案奖励oht3-6第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200571oht3-7第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能目的远景目的远景由员工一同参与设置的远由员工一同参与设置的远景景感到骄傲、充满理想的远感到
47、骄傲、充满理想的远景景在日常沟通之中经常提起在日常沟通之中经常提起的远景的远景11/200572目标目标可达成的目标可达成的目标有有数值的目标数值的目标能结合行动的具体目标能结合行动的具体目标oht3-8第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200573达成目标的信心承诺达成目标的信心承诺自主提升目标自主提升目标宣布意愿和责任宣布意愿和责任oht3-9第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200574细分目标预测问题制定行动方案4w2hoht3-10第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200575共享更高目标的流程共享更高目标的流程3-1
48、93-19自主延展目标自主延展目标对目标展现信心承诺对目标展现信心承诺 oht3-11第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200576提高达标期待感的奖励提高达标期待感的奖励 有形的奖励有形的奖励无形的奖励无形的奖励oht3-12第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200577设定目标设定目标授权授权教练式辅导教练式辅导沟通沟通发挥领导力的发挥领导力的四种四种技巧技巧 oht3-5第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200578大胆授权大胆授权集中管理和分散管理集中管理和分散管理承担风险承担风险责任的自觉和随时的支持责任的自觉和随时的
49、支持最终责任总经理承担最终责任总经理承担oht3-13第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200579设定目标设定目标授权授权教练式辅导教练式辅导沟通沟通发挥领导力的发挥领导力的四种四种技巧技巧 oht3-5第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200580辅导练习个案准备辅导练习个案准备每位学员在你的机构中选择一位辅导对象，每位学员在你的机构中选择一位辅导对象，确定一个辅导主题例如不注意聆听客户确定一个辅导主题例如不注意聆听客户需要，或认为降价以提高销量的最好的方需要，或认为降价以提高销量的最好的方法。法。请尽可能具体描述与该辅导主题相关的行请尽可能具体
50、描述与该辅导主题相关的行为和事项，为和事项，将信息准备在联系纸上将信息准备在联系纸上时间：时间：10分钟分钟oht3-13第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200581教练式辅导教练式辅导由指导由指导teachingteaching到辅导到辅导coachingcoaching四大步骤四大步骤重要技巧是沟通重要技巧是沟通自我辅导自我辅导self coachingself coachingoht3-14第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200582教练式辅导教练式辅导coachingcoaching的特征的特征主体为员工主体为员工员工自己解决问题员工自己
51、解决问题教练教练coachcoach提供支持提供支持oht3-15第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200583教练式辅导教练式辅导coachingcoaching的四个步骤的四个步骤 第一步骤要求和承诺第一步骤要求和承诺 第二步骤决定规那么和型态第二步骤决定规那么和型态 第三步骤明确目标第三步骤明确目标 第四步骤日常辅导第四步骤日常辅导coachingcoaching oht3-16第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200584辅导辅导coachingcoaching的沟通技巧的沟通技巧 、提案的技巧、提案的技巧、询问和倾听的技巧、询问和倾听的技巧
52、、认同、共鸣的技巧、认同、共鸣的技巧、提供建议的技巧、提供建议的技巧oht3-18第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200585设定目标设定目标授权授权教练式辅导教练式辅导沟通沟通发挥领导力的发挥领导力的四种四种技巧技巧 oht3-5第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200586沟通的定义沟通的定义 二二名名以以上上的的当当事事者者 相互相互 进行意见交流进行意见交流oht3-19第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200587促进沟通的前提促进沟通的前提 愿意倾听、比较亲近、有共通话愿意倾听、比较亲近、有共通话题题接受不同意见的
53、态度接受不同意见的态度沟通不只靠语言沟通不只靠语言oht3-20第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200588提案演示的技巧提案演示的技巧 认真考虑听者的情况认真考虑听者的情况 简明扼要简明扼要 简单易懂简单易懂 让对方印象深刻让对方印象深刻oht3-21第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能最后一天也会涉及11/200589积极倾听积极倾听active listeningactive listening 不仅仅要真实倾听对方说的话，不仅仅要真实倾听对方说的话，也要探究对方话语中的真意也要探究对方话语中的真意而帮助对方自行找出答案。而帮助对方自行找出答案。oh
54、t3-22第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200590提出可让对方继续说话的提问法提出可让对方继续说话的提问法 第一个问题 确认的问题 提案式询问oht3-23第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200591小组方式的沟通技巧小组方式的沟通技巧 会议会议角色扮演角色扮演role playingrole playing头脑风暴法头脑风暴法brain brain stormingstormingoht3-24第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200592开会要点开会要点场所、设备场所、设备时间时间人数人数职责职责主题主题规那么规那么
55、oht3-25第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200593角色扮演角色扮演role playingrole playing 、决定主题决定主题、决定角色决定角色、安排时间安排时间、表演时间表演时间、观察观察、反复反复、归纳总结归纳总结oht3-26第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200594头脑风暴头脑风暴的定义的定义整理整合各方意见整理整合各方意见找出新的创意方案找出新的创意方案oht3-27第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200595角色扮演 主题：辅导你员工的某个需改进的能力oht3-28第三章第三章 应备领导专业与
56、技能应备领导专业与技能11/200596辅导演练流程：辅导演练流程：辅导者说明所观察到的事件或行为提案辅导者说明所观察到的事件或行为提案练习伙伴阐述事件或行为的观点和原因练习伙伴阐述事件或行为的观点和原因辅导者提出问题辅导者提出问题/跟进询问跟进询问/聆听聆听双方对辅导主题达成共识双方对辅导主题达成共识辅导者提出行动方案辅导者提出行动方案oht3-28第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能11/200597把握专营店活动把握专营店活动第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式oht4-111/2005981.提高客户满意度2.增加盈利3.员工的成长和满足第四章第四章专营店运作模式专营
57、店运作模式11/200599目的和理念目的和理念工作目标、盈利目标工作目标、盈利目标成果的评估、问题的发现成果的评估、问题的发现总经理思考的根本准那么第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005100顾客挑选汽车顾客购置汽车顾客使用汽车 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005101顾客所选择的店铺吸引顾客注意(宣传机能)激发顾客来店(诱导机能)第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/20051021.提高客户满意度2.增加盈利3.员工的成长和满足第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005103提高盈利提高盈利事业持续和开展事业持续和开展 第四章第四章
58、专营店运作模式专营店运作模式11/2005104代表性的财务报表代表性的财务报表i.损益表(p/l) ii.资产负债表(bs) iii.现金流量表 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005105损益表损益表表示专营店在经过一定期间后的成果的报表第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005106损益表损益表p/l营业额营业额 本钱本钱盈利盈利第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005107费用费用毛利，附加价值毛利，附加价值主业的利润主业的利润营业收入)营业本钱营业毛利)管理费用营业利润第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005108方案实绩与方案
59、差达成率与去年同比营业收入 营业利润有无问题？营业利润有无问题？损益表的阅读方法损益表的阅读方法 营业本钱 营业毛利 管理费用 营业利润 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005109 资产 资本负债及所有者权益总资产总资产总资本总资本 总资产总资本总资产总资本 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005110 资产资产 资本资本负债及所有者权益负债及所有者权益流动资产流动资产固定资产固定资产长期投资，长期投资，无形资产及其他无形资产及其他资产资产 负债负债资本金资本金盈余盈余第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005111营业活动现金流量营业活动现金流量
60、 投资活动现金流量投资活动现金流量 财务活动现金流量财务活动现金流量 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005112问题问题时期的损益表时期的损益表年1月日00000营业收入 营业成本 营业毛利 管理费用 营业利润 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005113资产资本00年1月1日现今现金200万负债00万资本金00万利润总资产200万总资本200万问题时期的资产负债表第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005114问题问题时期的损益表时期的损益表年1月日-31日00020-20营业收入 营业成本 营业毛利 管理费用 营业利润 第四章第四章专营店运作模
61、式专营店运作模式11/2005115资产资本00年1月31日现今现金130万存货 50万负债100万资本金100万利润-20万总资产180万总资本180万问题时期的资产负债表第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005116问题问题时期的损益表时期的损益表年1月-2月底10050504010营业收入 营业成本 营业毛利 管理费用 营业利润 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005117资产资本00年2月底现今现金210万存货 0万负债100万资本金100万利润10万总资产210万总资本210万问题时期的资产负债表第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式118问题问题时期
62、的损益表时期的损益表年1月-3月底14070706010营业收入 营业成本 营业毛利 管理费用 营业利润 第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005119资产资本00年3月31日现今现金230万存货 80万负债100万应付 100万资本金100万利润10万总资产310万总资本310万问题时期的资产负债表第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005120绝对值分析和比率分析收益性分析、经营效率分析、偿债能力分析成长性分析损益平衡点分析npv法财务分析的方法财务分析的方法第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005121目标方案过去实绩竞争其他公司财务数值实绩的比较
63、对象第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005122金额台数固定费用线 售后效劳零件用品的利润线 损益平衡点的新车销售台数每台新车的变动收入线 损益平衡点损益平衡点的的新车销售台数新车销售台数图图第四章第四章专营店运作模式专营店运作模式11/2005123第一天小结第一天小结什么是管理什么是管理管理者核心职能管理者核心职能重要业绩指针与成功关键重要业绩指针与成功关键认识你自己认识你自己潜能报告分析潜能报告分析180度行为绩效测评度行为绩效测评总经理职责和应备技能总经理职责和应备技能专营店经营模式研究专营店经营模式研究11/2005124第一天第一天 第一章第一章 专营店管专营店管理
64、者角色理者角色 第二章第二章 诊断诊断: : 认认识你自己识你自己 第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能 第四章第四章 专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天 第五章第五章 问题处理问题处理 第六章第六章 事业方案事业方案第三天第三天 第七章第七章 行动方案行动方案 第八章第八章 演说演说技能技能 测验测验重点纲要重点纲要11/2005125有奖竞答活动有奖竞答活动2/ 2/ 管理者的核心职能包括哪四方面管理者的核心职能包括哪四方面? ?1/ 1/ 请说明专营店运营的关键成功因素请说明专营店运营的关键成功因素, , 至少四项至少四项? ?4/ 4/ 请说明至少四项专营店总经理的
65、主要职责请说明至少四项专营店总经理的主要职责? ?5/ 5/ 请说明至少四项专营店总经理应具备的特定专业知识请说明至少四项专营店总经理应具备的特定专业知识? ?6/ 6/ 请说明至少四项专营店总经理应具备的核心技能请说明至少四项专营店总经理应具备的核心技能? ?8/ 8/ 请说明管理与领导的区别请说明管理与领导的区别? ?9/ 9/ 请说明提高员工内在动力的要素有哪些请说明提高员工内在动力的要素有哪些? ?7/ 7/ 请说明什么是营业毛利和营业利润请说明什么是营业毛利和营业利润? ?3/ 3/ 请说明什么是损益表和资产负债表请说明什么是损益表和资产负债表? ?11/200512610/ 10/
66、 请说明发挥领导力的四种技巧请说明发挥领导力的四种技巧? ?11/ 11/ 请说明目的和目标的区别请说明目的和目标的区别? ?12/ 12/ 请说明辅导沟通技巧包括技巧步骤请说明辅导沟通技巧包括技巧步骤? ?13/ 13/ 请说明辅导的根本能力是什么请说明辅导的根本能力是什么? ?14/ 14/ 请说明资本大致分为哪两方面请说明资本大致分为哪两方面? ? 自有资本包括哪些方面自有资本包括哪些方面? ?15/ 15/ 请说明至少四项专营店总经理的主要职责请说明至少四项专营店总经理的主要职责? ?有奖竞答活动有奖竞答活动11/2005127oht51与员工一起解决问题与员工一起解决问题 是总经理有
67、效发挥其领导力是总经理有效发挥其领导力的最正确舞台的最正确舞台 第五章第五章问题处理问题处理11/20051281.何为问题何为问题2.何为解决问题的行动何为解决问题的行动3.掌握问题的进行方式和方法掌握问题的进行方式和方法4.解决问题的方式和方法解决问题的方式和方法oht52第五章第五章问题处理问题处理11/2005129问题问题在日常的公司里在日常的公司里发生发生oht52第五章第五章问题处理问题处理11/2005130问题的定义问题的定义 期待和现状之间的差异期待和现状之间的差异第五章第五章问题处理问题处理11/2005131 对总经理而言的问题对总经理而言的问题专营店的目的远景、目标与
68、实际之间的落差，预期会阻碍其实现的事物第五章第五章问题处理问题处理11/2005132问题的种类必须解决的问题必须消除原因的问题第五章第五章问题处理问题处理11/2005133 问题意识问题意识答案会从自己提出的why(为什么)、how(如何)等疑问中产生。第五章第五章问题处理问题处理11/2005134日常工作过程中通常有那些关键问题？日常工作过程中通常有那些关键问题？-每位学员写下三个日常工作中一直每位学员写下三个日常工作中一直 3 3分钟分钟 面临需要解决的问题面临需要解决的问题-小组归纳最普遍的三个问题小组归纳最普遍的三个问题 7 7分钟分钟-选一位代表向大组介绍选一位代表向大组介绍
69、第五章第五章问题处理问题处理11/2005135通过日常的沟通通过日常的沟通让员工共同意识到让员工共同意识到问题的存在问题的存在第五章第五章问题处理问题处理11/20051361.何为问题何为问题2.何为解决问题的行动何为解决问题的行动3.掌握问题的进行方式和方法掌握问题的进行方式和方法4.解决问题的方式和方法解决问题的方式和方法oht52第五章第五章问题处理问题处理11/2005137所谓问题的解决所谓问题的解决 找出现状和目标之间的落差，找出现状和目标之间的落差， 或是阻碍目或是阻碍目标标达成的真正原因达成的真正原因 ， 将之消除。将之消除。第五章第五章问题处理问题处理11/2005138
70、 问题问题处理处理按照按照c-checka-actionp-pland-do处理处理第五章第五章问题处理问题处理11/2005139掌握问题掌握问题caca掌握事实的原因掌握事实的原因问题解决问题解决pdpd整合创意方案整合创意方案第五章第五章问题处理问题处理11/2005140分分散散性性思考思考 整合性整合性思考思考 第五章第五章问题处理问题处理11/20051411.何为问题何为问题2.何为解决问题的行动何为解决问题的行动3.掌握问题的进行方式和方法掌握问题的进行方式和方法4.解决问题的方式和方法解决问题的方式和方法oht52第五章第五章问题处理问题处理11/2005142caca掌握问
71、题掌握问题c捕捉大量事实捕捉大量事实a整合问题和把握原因整合问题和把握原因第五章第五章问题处理问题处理11/20051435 5个流程个流程问题的设定问题的设定分析现状分析现状重新设定问题重新设定问题原因分析原因分析重新设定问题重新设定问题?锁锁定定应应该该必必须须解解决决的的原原因因，转转化化成课题成课题第五章第五章问题处理问题处理11/2005144把握问题把握问题收集事实收集事实观察观察公司里发生的事实公司里发生的事实第五章第五章问题处理问题处理11/2005145问题的设置问题的设置集思广益，提出问题集思广益，提出问题决定优先顺序决定优先顺序将问题转化成课题将问题转化成课题第五章第五章
72、问题处理问题处理11/20051465 5个流程个流程问题的设定问题的设定分析现状分析现状重新设定问题重新设定问题原因分析原因分析重新设定问题重新设定问题?锁锁定定应应该该必必须须解解决决的的原原因因，转转化化成课题成课题第五章第五章问题处理问题处理11/2005147现状分析现状分析列举具体实例列举具体实例分类整理事实分类整理事实第五章第五章问题处理问题处理11/2005148分析课题分析课题“提高顾客再光临率提高顾客再光临率顾客的固定率与顾客回头率相关顾客的固定率与顾客回头率相关第五章第五章问题处理问题处理11/2005149sstrength优势wweakness劣势oopportuni
73、ty时机ttreat威胁第五章第五章问题处理问题处理11/2005150swot分析分析表表内内部部环境环境正面正面优势优势劣势劣势时机时机威胁威胁外部外部环境环境负面负面第五章第五章问题处理问题处理11/2005151使用使用swotswot分析法分析问题的时候分析法分析问题的时候着重注意内部着重注意内部-负面的一面负面的一面第五章第五章问题处理问题处理11/20051525 5个流程个流程问题的设定问题的设定分析现状分析现状重新设定问题重新设定问题原因分析原因分析重新设定问题重新设定问题?锁锁定定应应该该必必须须解解决决的的原原因因，转转化化成课题成课题第五章第五章问题处理问题处理11/2
74、005153原因分析原因分析为什么为什么whywhy头脑风暴、缺点列举法头脑风暴、缺点列举法分类整理分类整理特性因素图、交叉法特性因素图、交叉法第五章第五章问题处理问题处理11/2005154特性因素图 鱼骨图问题大分类工程，如人、物、金钱、信息等 第五章第五章问题处理问题处理11/20051551.何为问题何为问题2.何为解决问题的行动何为解决问题的行动3.掌握问题的进行方式和方法掌握问题的进行方式和方法4.解决问题的方式和方法解决问题的方式和方法oht52第五章第五章问题处理问题处理11/2005156解决问题解决问题集思广益，提出执行创意方案集思广益，提出执行创意方案制定执行方案制定执行
75、方案执行和回忆执行和回忆第五章第五章问题处理问题处理11/2005157创意方案的归纳方法创意方案的归纳方法 矩阵型矩阵型 树形图树形图 特性因素图特性因素图 交叉法交叉法第五章第五章问题处理问题处理11/2005158树状图的整理方法树状图的整理方法由大到小，整理问题同样的东西出现次数较多的话，说明创意方案已经被细分。howhowhow第五章第五章问题处理问题处理11/2005159执行方案执行方案目标的设置目标的设置实施期间和职责角色分配实施期间和职责角色分配落实落实4w2h第五章第五章问题处理问题处理11/2005160课题彻底加强顾客回头再次光临的影响力how提出各种解决问题所采取行动
76、的创意方案第五章第五章问题处理问题处理11/2005161ca效劳公司间接同特性因素图同特性因素图相同，决定主相同，决定主要的方向性后要的方向性后比较快比较快第五章第五章问题处理问题处理11/2005162归纳成树形图归纳成树形图 caca效劳效劳公司公司间接工作员工间接工作员工制定实施方案制定实施方案第五章第五章问题处理问题处理11/2005163第一天第一天 第一章第一章 专营店管专营店管理者角色理者角色 第二章第二章 诊断诊断: : 认认识你自己识你自己 第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能 第四章第四章 专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天 第五章第五章 问题处理问题
77、处理 第六章第六章 事业方案事业方案第三天第三天 第七章第七章 行动方案行动方案 第八章第八章 演说演说技能技能 测验测验重点纲要重点纲要11/2005164第六章建立事业方案第六章建立事业方案目的目的制作各自公司下年度事业方案制作各自公司下年度事业方案 oht6-111/2005165第六章建立事业方案第六章建立事业方案 内容内容1 1 何为事业方案何为事业方案 1 1事业方案的重要观点是如何事业方案的重要观点是如何不失败不失败 2 2自己事业方案是给谁看的自己事业方案是给谁看的2 2 拟订事业方案的根本流程拟订事业方案的根本流程 1 1暂定主要目标值暂定主要目标值 2 2现状分析现状分析
78、3 3设定整体，各部门的的根本设定整体，各部门的的根本策略与重点策略与重点 4 4拟订损益方案等经营方案，拟订损益方案等经营方案，进行最后总结归纳进行最后总结归纳3 3 中长期方案与单年度方案中长期方案与单年度方案 oht6-111/2005166需要资料：过去2个年度或前年的资产负债表损益表现金流量表 第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-311/2005167需要事业方案最重要的观点需要事业方案最重要的观点1为了不失败为了不失败2不是仅仅为了自己不是仅仅为了自己第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1oht6-411/2005168第六章建立事业方案第六章建立事业方案 内容
79、内容1 1 何为事业方案何为事业方案 1 1事业方案的重要观点是如何事业方案的重要观点是如何不失败不失败 2 2自己事业方案是给谁看的自己事业方案是给谁看的2 2 拟订事业方案的根本流程拟订事业方案的根本流程 1 1暂定主要目标值暂定主要目标值 2 2现状分析现状分析 3 3设定整体，各部门的的根本设定整体，各部门的的根本策略与重点策略与重点 4 4拟订损益方案等经营方案，拟订损益方案等经营方案，进行最后总结归纳进行最后总结归纳3 3 中长期方案与单年度方案中长期方案与单年度方案 oht6-111/2005169拟定事业方案的根本流程拟定事业方案的根本流程 设定暂定目标值设定暂定目标值 现状分
80、析现状分析 拟定经营策略拟定经营策略拟定、归纳经营方案拟定、归纳经营方案 拟定执行方案拟定执行方案第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-611/2005170暂定主要目标值暂定主要目标值例：例：cscs相关事项相关事项人才相关事项人才相关事项财务相关事项财务相关事项第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-711/2005171现状分析现状分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析利用利用swotswot分析法分析法第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-811/2005172财务分析财务分析通过使用通过使用损益表损益表资产负债表资产负债表 现金流动计算表现金流动计
81、算表第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-911/2005173收益性收益性经营效率经营效率偿债能力成长性偿债能力成长性平安性平安性第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1011/2005174营业活动的现金流动营业活动的现金流动投资活动的现金流动投资活动的现金流动财务活动的现金流动财务活动的现金流动现金及货币资金的增减现金及货币资金的增减现金及货币资金的前期末余额现金及货币资金的前期末余额现金及货币资金的期末现金及货币资金的期末第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1111/2005175损益平衡点分析分析利润为0的营业额利润为0，营业额=费用。第六章建立事业方案第六
82、章建立事业方案oht6-1211/2005176损益平衡点分析费用的固变分析第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1311/2005177损益平衡点分析固定费用固定费用即使没有营业额，也会产生的费用即使没有营业额，也会产生的费用例如：房租例如：房租第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1411/2005178损益平衡点分析变动费用销售时发生的费用例如：营业本钱等因此，费用就是随着营业额的增加，固定费用变动费用的总和第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1511/2005179损益平衡点分析损益平衡点分析的简便法损益平衡点的新车销售台数损益平衡点的新车销售台数销售新车几台
83、就可以保本？第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1611/2005180损益平衡点分析损益平衡点新车销售台数新车固定费平均1台新车变动收益新车固定费固定費维修效劳、零件营业利润平均1台新车变动收益平均1台新车营业利润平均1台新车收入手续费平均1台新车变动费这里有费用的固变分析 第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1711/2005181金额台数损益平衡点新车销售台数固定费线效劳和零部件营业毛利效劳和零部件营业毛利新车固定费新车固定费平均1台新车变动收益损益平衡点分析战略战略增加每增加每辆新车的变动辆新车的变动收益收益增加利润增加利润的战略的战略战略战略减少总减少总固定费用固
84、定费用 战略战略增加效劳和增加效劳和零部件营业毛利零部件营业毛利战略战略扩大新车的扩大新车的销售数量销售数量 第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-1811/2005182固定比率 固定費用销售額 损益平衡点比率 损益平衡点新车销售台数新车销售台数 第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-2011/2005183第六章建立事业方案第六章建立事业方案 内容内容1 1 何为事业方案何为事业方案 1 1事业方案的重要观点是如何事业方案的重要观点是如何不失败不失败 2 2自己事业方案是给谁看的自己事业方案是给谁看的2 2 拟订事业方案的根本流程拟订事业方案的根本流程 1 1暂定主要目标值
85、暂定主要目标值 2 2现状分析现状分析 3 3设定整体，各部门的的根本设定整体，各部门的的根本策略与重点策略与重点 4 4拟订损益方案等经营方案，拟订损益方案等经营方案，进行最后总结归纳进行最后总结归纳3 3 中长期方案与单年度方案中长期方案与单年度方案 oht6-111/2005184目的远景根本策略重点课题第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-2111/2005185目的远景根本策略重点课题暂定目标暂定目标现状分析现状分析第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-2211/2005186人员方案寻找适宜的人才知晓标准值第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-2311/20
86、05187讨论按部门分配的人员讨论按部门分配的人员讨论适当的间接人员第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht6-2411/2005188什么是问题？什么是问题？识别与认知问题识别与认知问题如何解决问题如何解决问题如何分析状况如何分析状况/因素因素如何制订事业方案如何制订事业方案制订暂定目标制订暂定目标分析情况现状分析情况现状/财务财务制定策略制定策略第二天小结第二天小结oht7-1611/2005189第一天第一天 第一章第一章 专营店管专营店管理者角色理者角色 第二章第二章 诊断诊断: : 认认识你自己识你自己 第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能 第四章第四章 专营店运作模
87、式专营店运作模式第二天第二天 第五章第五章 问题处理问题处理 第六章第六章 事业方案事业方案第三天第三天 第七章第七章 行动方案行动方案 第八章第八章 演说演说技能技能 测验测验重点纲要重点纲要11/2005190第六章建立事业方案第六章建立事业方案 内容内容1 1 何为事业方案何为事业方案 1 1事业方案的重要观点是如何事业方案的重要观点是如何不失败不失败 2 2自己事业方案是给谁看的自己事业方案是给谁看的2 2 拟订事业方案的根本流程拟订事业方案的根本流程 1 1暂定主要目标值暂定主要目标值 2 2现状分析现状分析 3 3设定整体，各部门的的根本设定整体，各部门的的根本策略与重点策略与重点
88、 4 4拟订损益方案等经营方案，拟订损益方案等经营方案，进行最后总结归纳进行最后总结归纳3 3 中长期方案与单年度方案中长期方案与单年度方案 oht6-111/2005191oht7-1第六章建立事业方案第六章建立事业方案损益方案是事业方案的核心损益方案是事业方案的核心决定最后的目标：明年的营业决定最后的目标：明年的营业利润。利润。11/2005192按部按部门门分分别别提出提出损损益方案。益方案。统计统计所有部所有部门损门损益方案的益方案的营业营业利利润润，同目，同目标标的的营业营业利利润润相比相比较较。 。作必要的修改。作必要的修改。第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-211/2
89、005193营业利润目标营业利润目标与前年比与前年比% %增增新的投资设定新的新的投资设定新的利益目利益目标标第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-311/2005194如果有时间的话，讨论费用的具体构成。同损益平衡点一样，费用的分析也是防止失败的重要的工作。第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-411/2005195现在开始学习关于效劳和零件的现在开始学习关于效劳和零件的局部局部涉及到损益平衡点涉及到损益平衡点效劳和零件的营业毛利越高，效劳和零件的营业毛利越高，新车战略扩张的可能性就越大。新车战略扩张的可能性就越大。第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-511/200
90、5196间接部门的费用需要尽可能地压缩。间接部门的费用需要尽可能地压缩。是没有生产性的部门是没有生产性的部门第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-611/2005197全部损益表总和全部损益表总和与前年度比较与前年度比较与营业利润目标比较与营业利润目标比较第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-711/2005198重新调整损益表重新调整损益表根据部门根据部门营业额和费用营业额和费用需要的话人员方案，投需要的话人员方案，投资方案资方案也可重新调整也可重新调整第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-811/2005199投资方案决定投资额和回收周期的目标最低制作3年的损益方案
91、通过npv法验证投资的可行性第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-911/2005200资金方案资金方案需要研究需要研究现金流量计算表现金流量计算表现金及货币资金的增加现金及货币资金的增加投资所需的资金的需求投资所需的资金的需求第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-1011/2005201整理经营目标整理经营目标业绩目标业绩目标事业目标事业目标组织结构目标组织结构目标第六章建立事业方案第六章建立事业方案oht7-1111/2005202第一天第一天 第一章第一章 专营店管专营店管理者角色理者角色 第二章第二章 诊断诊断: : 认认识你自己识你自己 第三章第三章 应备领导专业与技
92、能应备领导专业与技能 第四章第四章 专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天 第五章第五章 问题处理问题处理 第六章第六章 事业方案事业方案第三天第三天 第七章第七章 行动方案行动方案 第八章第八章 演说演说技能技能 测验测验重点纲要重点纲要11/2005203拟订行动方案，加深员工对事业方案的拟订行动方案，加深员工对事业方案的了解了解将损益方案细分到每月，每日方案将损益方案细分到每月，每日方案第七章行动方案第七章行动方案oht7-1211/2005204-拟订行动方案，加深员工对事业方案的了拟订行动方案，加深员工对事业方案的了解解1总经理制订各部门的重点课题总经理制订各部门的重点课题2与员工
93、一起针对课题拟订行动方案与员工一起针对课题拟订行动方案3定期确认进展状况定期确认进展状况第七章行动方案第七章行动方案oht7-1211/2005205执行方案书执行方案书第七章第七章 行动方案行动方案 - - 将损益方案细分将损益方案细分 拟定行动方案拟定行动方案11/2005206损益方案需要更细分化目标损益方案需要更细分化目标管理管理月度目标月度目标日绩管理日绩管理第七章行动方案第七章行动方案oht7-1311/2005207日绩管理日绩管理 包括营业利润包括营业利润做到每天设定目标进行管做到每天设定目标进行管理。理。做到的话做到的话-ok没有做到的话没有做到的话-想方法解想方法解决决第七
94、章行动方案第七章行动方案oht7-1411/2005208-拟订行动方案，加深员工对事业方案的了拟订行动方案，加深员工对事业方案的了解解1总经理制订各部门的重点课题总经理制订各部门的重点课题2与员工一起针对课题拟订行动方案与员工一起针对课题拟订行动方案3定期确认进展状况定期确认进展状况-损益方案需要更细分化目标管理损益方案需要更细分化目标管理1月度目标月度目标2日绩管理日绩管理第七章行动方案第七章行动方案oht7-1211/2005209第一天第一天 第一章第一章 专营店管专营店管理者角色理者角色 第二章第二章 诊断诊断: : 认认识你自己识你自己 第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业
95、与技能 第四章第四章 专营店运作模式专营店运作模式第二天第二天 第五章第五章 问题处理问题处理 第六章第六章 事业方案事业方案第三天第三天 第七章第七章 行动方案行动方案 第八章第八章 演说演说技能技能 测验测验重点纲要重点纲要11/2005210演说的根本原那么演说的根本原那么传达的对象是谁？传达的对象是谁？对象期待的是什么？对象期待的是什么？如何传达？假设几种方案如何传达？假设几种方案第八章演说技能第八章演说技能oht8-211/2005211假设方案假设方案演说时间演说时间1010分钟分钟分章节和所用时间分章节和所用时间鼓励参与制定执行方案鼓励参与制定执行方案 oht8-3第八章第八章
96、演说技能演说技能11/2005212第一章第一章 专营店管理者专营店管理者角色角色第二章第二章 诊断诊断: : 认识你认识你自己自己第三章第三章 应备领导专业与技能应备领导专业与技能 第四章第四章 专营店运作模专营店运作模式式第五章第五章 问题处理问题处理第六章第六章 事业方案事业方案第七章第七章 行动方案行动方案第八章第八章 演说技能演说技能 测验测验专营店总经理专营店总经理经营管理培训研习经营管理培训研习归纳总结归纳总结11/2005213销售参谋培育系统架构图专营店内部培训(种子讲师) 考试考试考试考试品牌文化品牌文化品牌文化品牌文化nsswnsswnsswnssw汽车根底汽车根底汽车根
97、底汽车根底 知识知识知识知识产品知识产品知识产品知识产品知识新新新新nssw培训培训(2004已开发)申请晋级80分以上初级初级初级初级销售参谋师销售参谋师销售参谋师销售参谋师中級培训(2天)销售销售技巧技巧培训培训2005开发开发演练考核学习心得报告新进新进新进新进业代业代业代业代80分以上中级中级中级中级销售参谋师销售参谋师销售参谋师销售参谋师认证认证认证认证 180评量(行为)探知客户需求有效沟通技巧如何创造满意客户 商务谈判/成交等技巧产品知识汽车根底知识商务形象和礼仪绩效考核指标了解公司各类流程、标准网络数据库前前前前 3 3 3 3个月个月个月个月超过超过超过超过6 6 6 6个月
98、个月个月个月超过超过超过超过6 6 6 6个月个月个月个月通过业绩考核通过业绩考核year2005岗位心得报告(呈dfl)岗位考核岗位考核一年一次一年一次笔试(知识技能)11/2005214中级中级中级中级销售参谋师销售参谋师销售参谋师销售参谋师认证认证认证认证高級培训(2天)个人组织管理高效时间管理客户管理2006开发开发演练考核学习心得报告80分以上高级高级高级高级销售参谋师销售参谋师销售参谋师销售参谋师认证认证认证认证通过业绩考核特級培训(2天)学习心得报告精英俱乐部精英俱乐部 效劳培训效劳培训客户关系管理售后客户效劳管理情报分析管理2006开发开发组织技巧组织技巧培训培训网络数据库超过
99、超过超过超过6 6 6 6个月个月个月个月year2006year2007“评量中心式的考核岗位心得报告(呈dfl)岗位考核岗位考核一年一次一年一次笔试(知识技能)销售参谋培育系统架构图11/2005215东风培训认证系统东风培训认证系统-登录页面登录页面11/2005216东风培训认证系统东风培训认证系统-员工信息登录页面员工信息登录页面11/2005217东风培训认证系统东风培训认证系统-测评页面测评页面11/2005218东风培训认证系统东风培训认证系统-级别认证页面级别认证页面111/2005219东风培训认证系统东风培训认证系统-级别认证页面级别认证页面2 211/2005220总总测测验验专营店总经理专营店总经理经营管理培训研习经营管理培训研习11/2005221心得报告内容：1.培训的收获2.如何将所学内容应用到日常管理工作中时间：培训结束后一周内字数：1000字内呈交方式：word文件形式用电子邮件发送给：销售部网络培训科罗晓琼11/2005222祝各位：到成功！11/2005223