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1、西点军校管理模式西点军校管理模式主讲:姚予核心内容核心内容战略管理战略管理定位管理定位管理结果管理结果管理授权管理授权管理团队管理团队管理利润管理利润管理制度管理制度管理文化管理文化管理战战略略管管理理战略是方向，执行是力量战略是方向，执行是力量战战略略的的两两大大要要点点起点：知起点：知天，知天，知地地终点：知终点：知己，知己，知彼彼怎么做战略？怎么做战略？终点：知己，知彼终点：知己，知彼1 1、我是谁？我要成为谁？谁的形象符合我？、我是谁？我要成为谁？谁的形象符合我？2 2、我们近几年的目标是是什么，如何实现？、我们近几年的目标是是什么，如何实现？3 3、是什么让我们凝聚在一起，什么人会与
2、我们走的很、是什么让我们凝聚在一起，什么人会与我们走的很远？远？（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？（2）战略目标：将我们的愿景落实到最近几年，（3）核心价值观：我们所有企业的同仁、全员遵守的价值取向和行为准则；（1 1）战略导航：我们企业给市场什么形象？）战略导航：我们企业给市场什么形象？麦当劳麦当劳汉堡吃饱吃饱企业提供产品价值客户收益（1 1）战略导航：我们企业给市场什么形象？）战略导航：我们企业给市场什么形象？麦当劳麦当劳优质生活优质生活欢笑、卫生、快捷、营养欢笑、卫生、快捷、营养企业提供产品价值客户收益百百战战不不殆殆1 1、文化、文化2 2、制度、制度3 3、管理、管理不战而屈人
3、之兵不战而屈人之兵 打造核心竞争能力，打造核心竞争能力， 培育比较竞争优势。培育比较竞争优势。不战而屈人之兵不战而屈人之兵打造核心竞争能力，培育比较竞争优势。打造核心竞争能力，培育比较竞争优势。质量技术成本广告服务资金团队设备文化、管理、价格、性能海尔容声小天鹅定定位位管理管理没有定位，就没有地位没有定位，就没有地位定位两大功能定位两大功能1 1、告诉你的客户你的公司等于什么、告诉你的客户你的公司等于什么 （费时的（费时的gps gps ）2 2、告诉你的团队要努力成为什么、告诉你的团队要努力成为什么 （工作时的油门）（工作时的油门）你等于什么呢？你的公司等于什么呢？你等于什么呢？你的公司等于
4、什么呢？你的产品等于什么呢？你的产品等于什么呢？当人们一想到一件事物或一个产品或一个公司的时候当人们一想到一件事物或一个产品或一个公司的时候就会联想起一个产品，或者一想购买产品的时候就会就会联想起一个产品，或者一想购买产品的时候就会想到你的这个品牌，此时，你就成功了想到你的这个品牌，此时，你就成功了。举例：谈到金庸你会想到什么？举例：谈到金庸你会想到什么？ 武侠。武侠。 谈到李小龙你会想到什么？谈到李小龙你会想到什么？ 功夫。功夫。 谈到谈到nokianokia你会想到什么？你会想到什么？ 手机。手机。 谈到英特尔你会想到什么？谈到英特尔你会想到什么？ 芯片。芯片。 谈到法拉利你想到什么？谈到
5、法拉利你想到什么？ 速度。速度。 谈到沃尔沃你会想到什么？谈到沃尔沃你会想到什么？ 安全。安全。 谈到王老吉你会想到什么？谈到王老吉你会想到什么？ 怕上火。怕上火。 谈到你的产品，别人会想起什么？谈到你的产品，别人会想起什么？ 谈到你的公司，别人会想起什么？谈到你的公司，别人会想起什么？在客户的大脑里面，你能占据哪一个词汇、哪一个关健词、或哪一种属性。或者我这样来表达你会更容易理解，营销的最高境界不是市场战，而是一场认知战。你能够让多少人记住你，你就能够拥有多少人的市场，所以我提出的一个观念叫做“占领思想比占领市场更重要”。 占领思想比占领市场更重要占领思想比占领市场更重要战略定位的三大战略定
6、位的三大诉求诉求文文 化化 诉诉 求求心心 理理 诉诉 求求感感 觉觉 诉诉 求求 结果管理结果管理 企业依靠结果生存企业依靠结果生存, ,员工依靠结果发展员工依靠结果发展执行不出结果的三大根源执行不出结果的三大根源 认识问题认识问题不懂什么是结果不懂什么是结果 态度问题态度问题不愿意做出结果不愿意做出结果 能力问题能力问题做不出企业结果做不出企业结果（一）、没有条件：（一）、没有条件：满足一个提条件的，就会激发一群满足一个提条件的，就会激发一群提条件的证据，同时打击无条件的提条件的证据，同时打击无条件的优秀执行者。优秀执行者。结论：结论：提条件的，提条件的，下降条件；下降条件；不提条件的，主
7、动优待。不提条件的，主动优待。结果执行力的三个观念结果执行力的三个观念（二）、没有借口：佛家讲：因果关系；（二）、没有借口：佛家讲：因果关系；执行讲：果因关系；执行讲：果因关系；结论：结论：先讲原因，再讲结果，让他拥有找先讲原因，再讲结果，让他拥有找借口的力量；先讲结果，再讲原因，让借口的力量；先讲结果，再讲原因，让他没有找借口的底气。他没有找借口的底气。（1）请问这个月是什么月？（没有借口月）；）请问这个月是什么月？（没有借口月）；（2）请问你刚才在干什么？（对不起，刚才找借口了）；）请问你刚才在干什么？（对不起，刚才找借口了）；（3）请问你下一步怎么办？（不会找借口了，要成果）；）请问你下
8、一步怎么办？（不会找借口了，要成果）；（4）请问你是说说还是承诺？（是承诺）；）请问你是说说还是承诺？（是承诺）；（5）如果是承诺，意味着什么？（用生命捍卫承诺）；）如果是承诺，意味着什么？（用生命捍卫承诺）；（6）万一承诺的做不到怎么办？）万一承诺的做不到怎么办？结果执行力的三个观念结果执行力的三个观念（三）、没有不可能：（三）、没有不可能：不可能扼杀了无数的可能，很多的不可能都是不可能扼杀了无数的可能，很多的不可能都是自我的假想与定义，事实上根本都不存在。自我的假想与定义，事实上根本都不存在。定力定力 = = 胜利；想想胜利；想想 逼真逼真 = = 事实；事实；智力投资；改变智力投资；改变
9、“不可能不可能”的乐捐箱；的乐捐箱；理性永远创造不了奇迹！理性永远创造不了奇迹！结果执行力的三个观念结果执行力的三个观念 授权管理授权管理 平庸的总裁：平庸的总裁： 自己忙得睡不着觉，自己忙得睡不着觉， 他的下属却在他的下属却在“呼呼大睡呼呼大睡”。优秀的总裁：优秀的总裁：他的下属忙得睡不着觉，自己却可以他的下属忙得睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡呼呼大睡”。企业家的能力太强导致团队无能企业家的能力太强导致团队无能 当有企业家抱怨下属执行不力时，你有没有想过，这些员当有企业家抱怨下属执行不力时，你有没有想过，这些员工之所以执行能力有问题，可能是由于你的执行能力太高工之所以执行能力有问题，可能是由
10、于你的执行能力太高了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母，没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母，说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡是都想说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡是都想包办，代劳，那孩子又如何能自立呢？包办，代劳，那孩子又如何能自立呢？一、保姆心态一、保姆心态喜欢插手喜欢插手授权管理原则授权管理原则摇控管理法摇控管理法告诉他该做什么？告诉他该做什么？告诉他做好的标准是什么？告诉他做好的标准是什么？告诉他做好能得到什么？告诉他做好能得到什么？告
11、诉他做不好会失去什么？告诉他做不好会失去什么？训练他如何做好？训练他如何做好？让他去做？让他去做？你可以去做更应该做的事。你可以去做更应该做的事。让他也学会管理，重复让他也学会管理，重复1-1-步骤步骤。企业家的能力太强导致团队无能企业家的能力太强导致团队无能 一个老总正走在大厅时，这时他看见一个下属一个老总正走在大厅时，这时他看见一个下属a a迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两人碰面时，a a打招呼道，打招呼道，“早上好老总。顺便问一下，早上好老总。顺便问一下，我们出了个问题。老总您看我们出了个问题。老总您看老总说，老总说，“很高兴你能提很高兴你能提出这个问题。让我想一想，再通知你。出这个问
12、题。让我想一想，再通知你。”然后他就各自走然后他就各自走开了。为了老总不会忘记这件事，以后下属会将头探进老开了。为了老总不会忘记这件事，以后下属会将头探进老总办公室，询问道，总办公室，询问道，“老总这件事你想的怎么样了（这叫老总这件事你想的怎么样了（这叫监督）？监督）？二、能人心态二、能人心态接受反授权接受反授权授权管理原则授权管理原则包袱管理法包袱管理法每一个人都应该照看好自己的每一个人都应该照看好自己的“包袱包袱”。不要让自己的不要让自己的“包袱包袱”去麻烦别人照顾。去麻烦别人照顾。不要试图将自己的不要试图将自己的“包袱包袱”，托付给别人照顾。，托付给别人照顾。不要出现没有人照看的不要出现
13、没有人照看的“包袱包袱”，也不要出现有两，也不要出现有两个以上主人的个以上主人的“包袱包袱”作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些些“袱袱”，更需要训练下属如何照看好他们的，更需要训练下属如何照看好他们的“包袱包袱”。授权的八大步骤授权的八大步骤1 1、找对人选、找对人选2 2、明确结果、明确结果3 3、锁定责任、锁定责任4 4、明确期限、明确期限5 5、讨论方案、讨论方案6 6、有效检查、有效检查7 7、即时激励、即时激励8 8、信息公开、信息公开 团队管理团队管理 亲人、友人、爱人：要亲人、友人、爱人：要“小家小家”还是要还是要“大家大家”？
14、要要“小家小家”成为小企业家；成为小企业家；要要“大家大家”成为大企业家。成为大企业家。李云龙为什么所向披靡李云龙为什么所向披靡? ? 打预防针：没有亲人，只有同仁，打预防针：没有亲人，只有同仁，一视同仁；一视同仁； 诚少私交；诚少私交； 走正常程序（来、走正常程序（来、去、升、降）；去、升、降）； 罚奖分明。罚奖分明。操作措施操作措施能能 人人: :能人中的首善，大肆表彰；能人中的首恶，能人中的首善，大肆表彰；能人中的首恶，坚决拿下。拿下一个强人，比拿下坚决拿下。拿下一个强人，比拿下100100个普个普通人更有执行驱动力。通人更有执行驱动力。 用体系代替能人用体系代替能人;培育更多的能人。培
15、育更多的能人。操作措施操作措施老老 人：人： 宁给报酬，不给懈怠的空间宁给报酬，不给懈怠的空间, ,元老贡献基金；元老贡献基金； 制造危机感制造危机感 坚决淘汰坚决淘汰 迫使进化；迫使进化； 思想再造。思想再造。庸人：庸人：双开原则：要么开发，要么开除。双开原则：要么开发，要么开除。不好意思开除怎么办？不好意思开除怎么办？ 降职、降薪、调离；降职、降薪、调离； 立军令状；立军令状； 投票表决投票表决（先进行投票阐述，让大家头脑中浮现应淘汰的人）。（先进行投票阐述，让大家头脑中浮现应淘汰的人）。优胜劣汰优胜劣汰适者生存适者生存当杰弗逊总统说：当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢建立一所
16、军校对保卫美国则刚赢得的自由来说是十分关键的得的自由来说是十分关键的”，这在西点军人内心当，这在西点军人内心当中建立了什么样的危机？中建立了什么样的危机？西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将淘汰，因为西点军校相信精英是淘汰通融，否则就将淘汰，因为西点军校相信精英是淘汰出来的。出来的。企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工任正非任正非为什么优秀的公司都强调危机？为什么优秀的公司都
17、强调危机？ 1 1、微软：比尔、微软：比尔. .盖茨说：盖茨说：“微软离破产只有微软离破产只有1818个月，也永远只有个月，也永远只有1818个月个月”。 2 2、海尔：张瑞敏说：、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业，要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 3 3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波、波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。音公司倒闭的假新闻。 4 4、戴尔每次庆贺不超过、戴尔每次庆贺不超过5 5秒钟！秒钟！杰克杰克. .韦而奇的三不一结果韦而奇的三不一结果 三不：三不：不给员工提供终身的保障，只给员工
18、提供终身就业的不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力能力不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人人不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上不错的员工身上 一结果一结果让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提升的提升的国际化的国际化李东升李东升-鹰的重生鹰的重生团队管理要点团队管理要点高层管理利润高层管理利润中层管理增长中层管理增长基层管理态度基层管理态度 利润管理利润管理 企业的价值是谁来决定？企业的价值是谁
19、来决定？ 客户客户= =利润利润独特的客户价值独特的客户价值= =独特的企业利润独特的企业利润利润是由企业核心竞争力创造的利润是由企业核心竞争力创造的企业的核心竞争能力不是某个技术、某企业的核心竞争能力不是某个技术、某个品牌等。技术不能决定企业的强弱，个品牌等。技术不能决定企业的强弱，技术是经常变化的，品牌、规模也不能技术是经常变化的，品牌、规模也不能决定企业的强大，这些企业力争的是知决定企业的强大，这些企业力争的是知名度，不是名度，不是核心竞争力核心竞争力。所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客户放所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客户放在在最重要的位置上，而非利润。这是它们成功的关最重要
20、的位置上，而非利润。这是它们成功的关键键客户永远第一客户永远第一 沃乐玛沃乐玛我们成功源于持续满足客户不断变化的需求我们成功源于持续满足客户不断变化的需求 埃克森美埃克森美孚孚提供顾客负担得起的高品质产品提供顾客负担得起的高品质产品 惠普惠普以人为核心、向用户提供最优质的服务以人为核心、向用户提供最优质的服务 ibmibm品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑 麦当劳麦当劳满足的客户任何需求满足的客户任何需求 微软微软真诚到永远真诚到永远 海尔海尔铸造精致生活空间铸造精致生活空间 万科万科您的心灵空间您的心灵空间 星巴克星巴克团队执行力是利润入口团
21、队执行力是利润入口客客 户户我们的衣食父母，决定我们的衣食父母，决定 我们工资高低的人我们工资高低的人客户价值客户价值是执行的核心，是执行是执行的核心，是执行 的起点与终点的起点与终点客户价值客户价值“利润利润= =需求需求= =价值价值” 客户需求什么？客户需求的第一要素是什么？客户需求什么？客户需求的第一要素是什么？ 我们的同行们都做到了多少？我们的同行们都做到了多少？ 客户得罪简单，维护难。客户很小气，得罪一客户得罪简单，维护难。客户很小气，得罪一 次，次，有可能终生不买。所以，要做客户心目中永久的冠军。有可能终生不买。所以，要做客户心目中永久的冠军。服务打造品牌服务打造品牌海尔如何打造
22、核心竞争力？海尔如何打造核心竞争力？仁德感天下仁德感天下刘备如何打造核心竞争力？刘备如何打造核心竞争力？ 制度管理制度管理 制度的两大作用？制度的两大作用？1 1、激励、激励让好人持续的做好人让好人持续的做好人2 2、管控、管控让坏人没机会做坏事让坏人没机会做坏事绝情制度绝情制度制度第一制度第一能人第二能人第二违法必究违法必究执法必严执法必严 文化管理文化管理 制度是硬的，制度是硬的，文化是软的；文化是软的；制度是有形的，文化是无形的。制度是有形的，文化是无形的。天生赢家凯发k8国际的文化到底是什么？天生赢家凯发k8国际的文化到底是什么？文是思想，化是行为。天生赢家凯发k8国际的文化就是文是思想，化是行为。天生赢家凯发k8国际的文化就是企业价值观，行为准则，企业精
23、神的企业价值观，行为准则，企业精神的具体表现。具体表现。海尔的文化是怎么形成的？海尔的文化是怎么形成的？张瑞敏为什么要张瑞敏为什么要-砸冰箱砸冰箱 ？这个事件给海尔人带来什么影响？这个事件给海尔人带来什么影响？海尔的启示海尔的启示决心决心品质品质负责任负责任信守承诺信守承诺企业的现状（一）企业的现状（一） 企业价值观危机企业价值观危机 客户的信赖危机客户的信赖危机 员工的执行危机员工的执行危机企业的现状（二）企业的现状（二） 团队无信仰团队无信仰 企业无原则企业无原则 管理无工具管理无工具 执行无结果执行无结果五大工具打造管理模式五大工具打造管理模式筑筑 环环 境境职业化环境职业化环境 造造
24、文文 化化西点执行文化西点执行文化 育育 教教 官官企业中层干部企业中层干部 建建 体体 系系西点管理体系西点管理体系 做做 复复 制制不再靠不再靠“能人能人”闯王现象闯王现象秦池秦池 19931996 19931996爱多爱多 19952000 19952000巨人巨人 19901995 19901995三株三株 19941998 19941998改革先锋马胜利改革先锋马胜利三株帝国的倒塌三株帝国的倒塌史玉拄巨人大厦史玉拄巨人大厦为什么原本生机勃勃的企业利润微薄？中国连续四年获得双冠军，中国民营企业平为什么原本生机勃勃的企业利润微薄？中国连续四年获得双冠军，中国民营企业平均寿命只有均寿命只有
25、2.42.4年，每隔三年年，每隔三年100100家民企就有家民企就有7878家灭亡家灭亡1 1、人力资源必须成为企业战略、人力资源必须成为企业战略通常公司的战略考虑了：通常公司的战略考虑了： 三年后客户三年后客户 三年后产品三年后产品 但，没有考虑三年后的人力资源但，没有考虑三年后的人力资源2 2、真正意义的扩张是人力资源的扩张、真正意义的扩张是人力资源的扩张企业的核心竞争力到底在哪里？企业的核心竞争力到底在哪里？你今天无将可用只说明你没有打造人才的流程你今天无将可用只说明你没有打造人才的流程。为什么世界五百强也超过低为什么世界五百强也超过低85�%有自己商业大学有自己商业大学? ? 可口
26、可乐、可口可乐、egeg、杜邦、诺基亚、西门子、杜邦、诺基亚、西门子、bmwbmw、佳能、松下、索尼、惠普、佳能、松下、索尼、惠普企业的成长必须拥有自己培训体系企业的成长必须拥有自己培训体系海尔大学、联想大学、海尔大学、联想大学、tcltcl大学、金蝶大学、阿里巴巴、中兴大学、格力商大学、金蝶大学、阿里巴巴、中兴大学、格力商学院、慧聪管理学院、传化大学学院、慧聪管理学院、传化大学 即使没有自己的挂牌大学，他们也花即使没有自己的挂牌大学，他们也花巨资打造自己的培训体系，他们深知人力资源是企业做大做强的最重要战略。巨资打造自己的培训体系，他们深知人力资源是企业做大做强的最重要战略。公司的总裁首先应
27、该是人力资源经理，同时公公司的总裁首先应该是人力资源经理，同时公司所有管理干部都应该是人力资源经理。司所有管理干部都应该是人力资源经理。为什么为什么500500强企业强大，是因为他们具备自己的学院和自己的培训体系！强企业强大，是因为他们具备自己的学院和自己的培训体系！四大问题四大问题 动动 力力 问问 题题 协协 调调 问问 题题 效效 率率 问问 题题 持持 续续 问问 题题动力问题之企业现象动力问题之企业现象 比工资，比职位，不比价值；比工资，比职位，不比价值； 比关系，比资历，不比结果；比关系，比资历，不比结果； 比消极，比过去，不比榜样。比消极，比过去，不比榜样。协调问题之企业现象协调
28、问题之企业现象有功劳就抢，有责任就推；有功劳就抢，有责任就推；高层各自为政，基层自以为是，中层明哲保身高层各自为政，基层自以为是，中层明哲保身。效率问题之企业现象效率问题之企业现象 企业越做越大，利润越来越少；企业越做越大，利润越来越少； 大家越来越忙，业绩越来越少；大家越来越忙，业绩越来越少； 理由越来越多，实干越来越少；理由越来越多，实干越来越少； 计划越来越多，执行越来越少；计划越来越多，执行越来越少； 制度越来越多，人却越来越鸟。制度越来越多，人却越来越鸟。持续问题之企业现象持续问题之企业现象战略一样，结果另一样；战略一样，结果另一样；说的一样，做的另一样；说的一样，做的另一样；承诺一
29、样，做法另一样；承诺一样，做法另一样；人在一样，不在另一样；人在一样，不在另一样；新人一样，老人另一样；新人一样，老人另一样；当面一样，背后另一样；当面一样，背后另一样；今天一样，明天另一样。今天一样，明天另一样。源于美国西点军校领导力研究中心源于美国西点军校领导力研究中心(lrc)拉里拉里.r.帕尔默（帕尔默（larry.r.palmer）博士授权管理培训系统，这套被誉为博士授权管理培训系统，这套被誉为21世纪最顶尖的管理模式，迄今为止世纪最顶尖的管理模式，迄今为止已为全世界已为全世界5000多家企业使用！在数千家企业运用这套模式的过程中，企多家企业使用！在数千家企业运用这套模式的过程中，企
30、业利润直接提升业利润直接提升20%以上的占以上的占96.8%；其中有；其中有700多家企业在运用这套管理多家企业在运用这套管理模式后，利润直接提升了模式后，利润直接提升了70%以上！以上！这套最具权威的管理模式，得到美国这套最具权威的管理模式，得到美国军事学院（西点军校），美国警察属，美国工商属等权威的鼎立推荐与高军事学院（西点军校），美国警察属，美国工商属等权威的鼎立推荐与高度称赞。而拉里度称赞。而拉里.r.帕尔默（帕尔默（larry.r.palmer）博士）博士2005年年3月得到总统布什月得到总统布什亲自接见，并颁发（最佳管理思想传播奖），同年亲自接见，并颁发（最佳管理思想传播奖），同年
31、9月由美国军事学院（西月由美国军事学院（西点军校）颁发（品德高尚领导者勋章）拉里点军校）颁发（品德高尚领导者勋章）拉里.r.帕尔默（帕尔默（larry.r.palmer)博博士在实践与传播西点管理模式中取得了崇高的地位。士在实践与传播西点管理模式中取得了崇高的地位。“西点管理模式西点管理模式”是当今是当今全球最系统最科学管理内容之一。全球最系统最科学管理内容之一。共同携手，缔结合作共同携手，缔结合作 【西点管理模式】【西点管理模式】美国西点军校领导力研究中心(lrc)亚洲区唯一授权机构。中美（国防部）国际培训中心官方唯一指定合作机构。【讲师：姚予讲师：姚予】 企业西点执行力教父 企业西点管理第
32、一人 海尔(大学)管理顾问 中国十大企业培训师 香港联邦知识管理集团总裁 主要著作： 执行力 西点管理模式 结果决定价值 西点管理之道等。资历：资历：他应邀担任上海交大mba研修班客座教授、北京大学继续教育学院客座教授、彼得.德鲁克管理学院副教授。海尔（大学）管理顾问等。2005年1月29日中国工商联合会在国宾馆颁发中国十大绩效管理专家称号奖牌；2006年1月17日被中国改革报评为“中国西点管理思想传播第一人”。2007年12月18日由中国私营企业发展研究会授予“中国培训业坐标人物”称号； 2008年3月21日由中国工商时报，中国企业家协会，等权威评为“中国管理咨询行业十大贡献人物”。他具有超过12年企业经营管理经验，创办多家企业。行业分为进出口贸易、科技专利产品、服装制造、汽车代理、传媒、企业管理咨询业等，历任总经理、区域总监、执行董事、总裁、董事长等职务他四访美国西点军校（美国陆军军官学院)；并获美国西点军校领导力研究中心(lrc)导师拉里.r.帕尔默博士授权唯一华文讲师;美国国务院和中国国务院认定的美中培训中心授予西点管理模式首席华文专家；特别鸣谢以下客户特别鸣谢以下客户: :