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1、 胜任力咨询案例国际石油公司员工素质模型开发以及应用案例一.背景n中国sp集团公司是国际上著名的综合性跨国集团公司，14次入选财富世界500强企业。sp品牌享誉国际石油、化工等领域。公司多年致力于能源、农业投入品和化工三大核心业务，并努力向上下游和国内外延伸，为公司可持续发展提供了广阔的空间。nsip国际石油公司作为中国sp集团公司石油业务的经营单位，在未来3年，将继续加快推进石油业务的市场化发展战略，在海外建立石化集团的石油生产基地，参与国际竞争，促进国际化经营，早日形成自己的品牌，为巩固和强化集团公司作为中国四家石油公司之一的地位作为自己的贡献。国际石油公司针对未来3年公司的目标，需要加强
2、企业的核心竞争力，并建立和应用相应的员工素质模型。公司决定寻求外力，聘请管理咨询公司为其设计员工能力素质模型。 二、企业和个人诊断二、企业和个人诊断1、列表显示公司未来三年的战略目标以及相应的公司所需能力 时 期 公 司 目 标 主 要 策 略 公司所需能力第一年 开拓国际石油勘探开发市场，更多地占领和利用海外石油资源，在海外建立石化集团的石油生产基地，尽快形成一定规模的海外份额油生产能力 开发生产有发展潜力的老油田，尽早见到效益，拿到份额油 在进行充分资源论证和经济评价的前提下，主要在投资目标区，有选择地参与或独立承担风险勘探项目，争取较高的投资回报 联合国外有能力的跨国是有公司，介入国外海
3、洋石油的勘探开发市场 发挥集团公司在天然气勘探开发和处理加工上的配套技术优势，抓住机遇，积极开拓海外天然气勘探开发市场鼓励发现机会的机制开发技术能力、项目管理能力、国际合作能力、计划制定能力、鼓励发现计划的机制、勘探开发技术能力、拥有良好的国际天生赢家凯发k8国际的合作伙伴关系、海洋石油勘探开发技术能力、天然勘探开发技术能力第二年 积极开发集团公司上、中、下游一体化的优势，以市场换资源，带动和促进石化集团上游的技术、工程承包、劳务、设备 提供石油工程服务，以劳带资，增加寻找勘探开发投资项目的机会；而勘探开发投资项目又反过来进一步巩固和扩大工程服务市场计划制定能力鼓励发现机会的能力项目管理能力国际合作能力联合国集团内
4、部各油田的能力第三年 负责海外石油工程项目的市场开发和项目运作，把各个油田企业联合起来。优势互补，互相联合，组成集团，参与国际竞争对外统一旗帜、统一规划市场，统一协调管理；对内协调监督，提高打入国际市场的能力和素质；发挥各自优势，共闯国际市场（三种模式：项目管理、代理制和项目协调服务制） 计划制定能力项目管理能力联合国集团内部各油田的能力 鼓励发现机会的机制 开发技术能力 项目管理能力 国际合作能力 计划制定能力 风险管理机制 拥有良好国际天生赢家凯发k8国际的合作伙伴关系 海洋石油勘探开发技术能力 天然气勘探开发技术能力 联合集团内部各油田的能力公司所需能力 先进的投资决策 良好的国际合作能力和伙伴关 有效的风险
5、管理机制 顺畅的集团内部协作能力严谨的计划和项目管理能力 充分的资源协调能咯公司核心竞争力国际合作能力 商业判断能力 沟通交往能力 计划和管理能力 员工核心能力2、根据公司所需能力，得到核心竞争力，最终落实到个人素质能力、根据公司所需能力，得到核心竞争力，最终落实到个人素质能力三、规划方案三、规划方案 公司对员工能力素质的长远要求：根据公司长远业务的需求，员工需要不断提高他们的核心能力，包括国际合作能力、商业判断力、计划和管理能力以及沟通交往能力。 sip国际石油员工能力素质现状： 目前公司员工大都来自于集团以及下属的各油田，虽然他们具备相当强的业务能力、但是有些基本能力与公司目前的需要尚存差
6、距，包括外语能力和中文书面表达能力。根据目前sip国际石油公司战略和员工的现状，经过数据、资料的获取、统计、整理，为sip设计了员工能力方案素质模型。 sip国际石油公司员工能力素质模型国际石油公司员工能力素质模型 能力素质分类 单项能力素质 单项能力素质构成核心能力素质计划管理能力工作计划项目管理沟通交往能力人际沟通建立关系团队合作能力独立工作能力 基本能力素质外语能力中文书面表达能力 专业能力素质人力资源管理能力财务知识法律知识技术问题解决能力能力素质模型能力素质模型n能力素质模型是将能力素质（职业素养、能力和知识）按内容、角色或按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会
7、有相关的行为描述，通过这些科观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如员工招聘、员工发展、工作调配、绩效评估以及员工晋升等。n能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。 能力素质分类能力素质分类n从能力素质的适用范围核心能力素质（core competency）和专业能力素质(specific compete
8、ncy)核心能力素质：是针对组织中所有员工的基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；专业能力素质：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别而有所不同，它是为完成某类部门职责或岗位职责，员工应具有的综合素质。n从能力素质的行为表现形式通用素质（threshold competency）和差别素质（performance competency）通用能力素质：有些能力素质所有的表现者只有惟一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分；差别能力素质：有些能力素质会依据不同的表现者有不同的表现者有不同层次的表现。以沟通交往能力模型为例说明：以沟通交往能力模型为例
9、说明：沟通交往能力定义：通过传递正确、及时和完整的信息，营造利于公司长期发展沟通交往能力定义：通过传递正确、及时和完整的信息，营造利于公司长期发展的内部环境。的内部环境。 沟通交往能力的行为表现 级别 行为表现 一级 在沟通中显示出对人的尊敬和礼貌 确认和利用适当的沟通渠道表达信息，寻找帮助 对他人话题表示兴趣，通过提问、重复等手段理解别人的意思 能够与他人建立良好的关系 二级 能清晰地表达自己的想法 在问题解决过程中，维持沟通的渠道 建立他人对自己的信任 建立信息交换的人际关系网络 三级 能通过交谈，交流和解释各种复杂观点 能够把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思 在天生赢家凯发k8国际的解决方案达成共识
10、过程中表现出灵活性 利用人际关系作为信息来源 四级 能够对不同类别的大量观众产生影响和激励 在公司建立正式的双向沟通体系，监督其远期效果 在组织内部和组织之间建立联盟 有目的和及时地向外部利益相关者推广组织消息、产品和服务，获得并保持他们的支持一级为能力素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具的使用，同时能进行简单的分析。 二级为能力素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理三级为能力素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或工具的使用，同时能行使较为复杂的管理职能。四级
11、为能力素质的专家级要求，一般要求员工能够对其所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或作出调整，同时能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 sip国际石油员工能力素质矩阵国际石油员工能力素质矩阵部门名称岗位名称计划管理能力沟通交往能力团队合作能力独立合作能力英文能力总经理 4 4 4 3副总经理 3 3 4 43（外事主管）总地质师 3 2 3 4 3 总经理 办公室办公室主任 3 4 3 4 3行政事务项目经理 2 3 3 3 3行政助理 1 2 2 2 2外事外联项目经理 2 3 3 3 4外事外联助理 1 2 2 2 3翻译岗 1 2 2 2 4人事劳资项目经理 2 3
12、3 3 2人事劳资助理 1 2 1 2 2四、能力素质模型应用（一）员工能力素质模型的应用：评估 每一个具体项目的评估结果为下述三项之一：o：熟练运用熟练运用：表明被评估者表现超出该选项的要求，有非常显著的或突出的表现。此项评分只给与对此项内容表现最佳的员工。e：掌握掌握：表明被评估者达到了该项指标的要求。u：未达标准未达标准：表明被评估者与该选项的要求存在差距，需要改善。被评估人评估人审阅人人力资源部基于被评估者工作的观察，填写“个人绩效管理表”与评估者就其结果进行沟通，并共同制定被评估个人发展规划在评估表的“被评估人意见”内记录填写自己的意见评估双方在评估表上签字审阅评审结果在评估表的“审
13、阅人意见”栏内签署对评估人结果的意见存档并统计每个员工总体能力评价结果基于胜任力的评估流程（二）员工能力素质模型的应用：培训（二）员工能力素质模型的应用：培训 评价表统计结果 能力名称 等级4 等级3 等级2 等级1国际合作能力 2 4 7 3商业判断能力 1 2 5 3计划和管理能力 1 6 8 4沟通交往能力 2 3 3 2英文能力 1 6 7 7 （三）员工能力素质模型的应用：薪酬（三）员工能力素质模型的应用：薪酬个人绩效考核总得分个人绩效考核总得分个人日常工作进度报告平均个人日常工作进度报告平均分分(个人日常工作进度报告个人日常工作进度报告)个人年度绩效评价得分个人年度绩效评价得分（个
14、人绩效管理表）（个人绩效管理表）对目标达成对目标达成情况的评价情况的评价对员工岗位职责对员工岗位职责完成情况的评价完成情况的评价对员工能力对员工能力素质的评价素质的评价个人绩效考核体系个人绩效考核体系个人年度绩效评价得分表个人年度绩效评价得分表岗 位 级 别对目标达成情况的评价对岗位职责完成情况的评价对能力素质情况的评价公司总经理 100公司副总经理和总地质师 80 10 10部门经理70 15 15项目经理403030基层员工20 40 40岗 位 级 别个人年度绩效评价得分权重个人日常工作进度报告平均分权重 公司总经理 100 公司副总经理 和总地质师 100 部门经理 90 10 项目经理 80 20 基层员工 70 30个人绩效考核总得分表个人绩效考核总得分表（四）员工能力素质模型的应用：招聘（四）员工能力素质模型的应用：招聘n面试人在面试应聘人的过程中，根据对应聘人的观察和应聘的大致岗位，对其在能力素质方面进行评估，根据评估的结果，决定应聘人是否符合应聘岗位的条件，如果不符合，但是其能力素质可能更适合于其他岗位的时候，可以相应地把其推荐到相应岗位上面，并进行另外的面试。 通过此次项目咨询，分别为人力资源管理活动的工作分析、人员招聘、员工培训、绩效管理以及员工职业生涯规划等各个板块提供了强有力的依据。